합병 이후 과중한 부채와 공급망 붕괴가 악화했다.
17억 5,000만 달러의 DIP로 구조조정 시도를 한다.
브랜드 재편과 벤더 관계 회복이 향후 관건이다.
합병의 꿈과 파산의 현실 — Saks Global은 무엇을 잃었나?
사건 개요
사건은 빠르게 벌어졌다.
2024년 12월 23일, Hudson’s Bay Company는 Neiman Marcus Group을 약 27억 달러에 인수하며 Saks Global을 공식 출범시켰다.
당시의 기대는 분명했다; Saks Fifth Avenue의 인프라와 Neiman Marcus의 고소득 고객층 결합으로 럭셔리 리테일의 판도를 바꾸겠다는 계획이었다.
그러나 2025년부터 공급업체 지불 지연과 소송이 이어지며 균열이 생겼다.
2026년 초, Saks Global은 휴스턴 연방법원에 Chapter 11 파산 보호를 신청하며 17억 5,000만 달러의 운영 자금을 확보했다.
왜 문제가 터졌나
핵심은 유동성이다.
27억 달러 규모의 인수 자금 조달은 고금리 부채를 동반했고, 그 결과 운영 현금흐름이 압박받았다.
2025년 말에는 1억 달러 이자 지급을 하지 못했고, 공급업체들로부터 출하 중단과 소송이 발생했다.
그 과정에서 매출은 13% 이상 감소했고, 선반 공백이 소비자 경험을 훼손했다.
초기 리더십과 변화
리더십은 흔들렸다.
CEO 교체가 잦았고, Marc Metrick의 분할 지불 계획이 발표됐으나 효과는 제한적이었다.
Richard Baker의 임명과 짧은 재임은 시장의 불안을 키웠고, 결국 Neiman 출신 경영진의 복귀로 방향 전환을 시도한다.
Geoffroy van Raemdonck의 복귀와 새로운 최고상업책임자 임명은 신뢰 회복의 신호로 포장되었다.
쟁점 정리
쟁점은 복합적이다.
첫째, 합병의 전략적 합리는 분명 존재한다; 매장 포트폴리오 통합을 통한 비용 절감과 고객 세분화 가능성은 장기적 확장 동력으로 보였다.
둘째, 그러나 과도한 레버리지와 그에 따른 재정적 제약이 운영을 마비시켰다; 벤더에 대한 지불 지연은 즉각적인 상품 공급 차질로 이어져 매출에 직접적인 타격을 줬다.
셋째, 시장 환경 자체가 호의적이지 않았다; 미국 럭셔리 판매는 연간 1% 내외 성장에 그쳐 여유가 없었다.
합병 지지 측 관점
장기적 가능성은 남는다.
지지 측은 합병이 고객군 다변화와 운영 효율화의 토대로 작용할 수 있다고 본다.
실제로 초기 데이터에서는 Saks Fifth Avenue 쪽 방문 점유율 증가와 Neiman의 더 높은 중위 가구 소득(약 1만 달러 차이)이 결합되며 고소득 고객층 접근 가능성이 확인되었다.
또한 통합된 포트폴리오는 공급망과 물류에서 규모의 경제를 확보하고, 마케팅·IT·물류 투자에서 중복을 제거할 수 있는 잠재력을 품었다.
투자 관점에서 보면, Amazon·Salesforce 등 외부 파트너의 참여는 기술적·물류적 보강을 의미한다.
그 결과 오프라인 매장의 고객경험 강화와 온라인 연계가 가능하다고 주장한다.
이들은 일시적 유동성 문제를 구조조정과 자본 재조달로 해결할 수 있으며, 장기적으로는 ‘럭셔리 파워하우스’로 재탄생할 수 있다고 본다.
"장기 관점에서 고객 세분화와 매장 간 시너지로 수익성을 회복할 수 있다."
사례로, 다른 유통업체의 통합 사례를 들며 시간이 걸리더라도 브랜드 포지셔닝을 다시 맞출 수 있다고 설명한다.
예를 들어 일부 글로벌 리테일의 통합 사례에서는 초기에 비용·운영 문제가 있었지만, 인수 후 재정비로 고객 경험을 개선해 성장 경로를 찾은 전례가 있다는 주장도 존재한다.
결국 이 관점은 재정적 고통을 견딜 수 있는 자본 제공자와 신뢰 회복이 전제되어야 한다고 전제한다.
합병 비판 측 관점
위험은 명확하다.
비판 측은 합병이 과도한 부채와 벤더 관계 파괴를 초래했다고 본다.
27억 달러의 인수금융은 높은 이자 부담과 단기 상환 압력으로 이어졌고, 결과적으로 공급업체에 대한 지불 지연이 발생해 Chanel, Kering, LVMH 등 주요 브랜드의 출하 중단과 채무 문제로 번졌다.
이로 인해 선반 공백이 발생하고 소비자 신뢰가 하락하며 매출이 급감했다는 점을 집중 지적한다.
또한 리더십의 잦은 교체와 Richard Baker의 과거 실적(여러 유통기업 청산 관련 사례)은 경영 능력에 대한 신뢰를 약화시켰다.
이들은 합병이 단순한 시너지 기대만으로 정당화될 수 없으며, 벤더와의 상호 신뢰 회복 없이 통합 전략을 추진하는 것은 오히려 브랜드와 시장 점유율을 더 잃게 만든다고 주장한다.
게다가 대형 통합 과정에서 소규모 브랜드는 협상력이 약화되어 손해를 입을 가능성이 높다고 본다.
사례 비교로 Kmart와 Sears의 결합 실패를 자주 언급한다.
두 회사의 사례는 매장 중복과 브랜드 혼선, 그리고 과도한 비용 구조가 통합의 역효과를 낳을 수 있음을 보여준다.
비판자들은 Saks Global의 부채 구조와 공급망 취약성을 고려할 때, 단기간 내에 실질적인 회복을 기대하기 어렵다고 경고한다.
리더십과 공급망의 역할
신뢰 회복이 중요하다.
공급업체 관계는 현금흐름과 동전의 양면이다; 신속한 지불은 안정적인 공급을 보장하고, 반대로 지불 지연은 즉시 공급 중단으로 연결된다.
Saks Global의 상황은 곧바로 이 악순환을 보여주었다; 벤더 신뢰가 훼손되자 고부가 브랜드들이 선적을 보류했고, 이는 고객에게 제공되는 제품 다양성과 품질을 떨어뜨렸다.
경영진은 우선적으로 벤더와의 계약 재협상과 분할 지불 계획, 그리고 신뢰를 회복할만한 담보와 보증을 마련해야 한다.
유동성 회복 없이는 어떤 전략도 지속 가능하지 않다.
그러므로 재정적 구조조정은 가장 시급한 과제다; 이는 단순히 비용 절감이 아니라 자금 조달 방식의 재설계와 채권자 협상으로 이어져야 한다.
법원 감독 하의 Chapter 11 과정은 채무 재조정과 자산 매각, 그리고 일부 매장 통합을 통한 비용구조 개선의 기회가 된다.
법적·재정적 해법
재구조화의 골격을 제시한다.
Chapter 11은 단순한 청산 절차가 아니다; 이는 회생을 목표로 한 채무 재조정의 도구다.
Saks Global은 17억 5,000만 달러의 DIP를 확보했으며, 이를 통해 운영 유지를 시도한다.
그러나 궁극적 해결을 위해서는 채권자와의 합의, 구조조정 계획의 명확한 로드맵, 그리고 실질적인 수익 개선 방안이 병행되어야 한다.
구체적으로는 비핵심 자산 매각, 중복 매장 정리, 고비용 체인의 구조조정, 그리고 브랜드별 재포지셔닝이 요구된다.
더불어 공급업체 지불 우선순위 재설정과 신속지불을 위한 현금흐름 관리가 병행되어야 한다.
세금·계약상 의무·고용 문제는 법률 검토와 조정으로 해결해야 할 복합적 과제다.
미래 시나리오와 시사점
가능성과 한계가 공존한다.
낙관적 시나리오는 자본과 경영 안정화 후 통합 시너지 실현이다; 브랜드 차별화를 통해 Saks는 젊고 접근성 높은 럭셔리로, Neiman은 전통적 고급 라인으로 포지셔닝을 명확히 하며 중복을 정리한다면 경쟁력을 회복할 수 있다.
반대로 최악의 시나리오는 유동성 한계로 인해 주요 브랜드와 벤더가 이탈하고, 매장 네트워크가 축소되며 시장 점유율을 회복하지 못하는 것이다.
중요한 교훈은 과도한 레버리지의 위험성과 벤더 신뢰의 중요성이다.
또한, 통합 과정에서의 명확한 운영 계획과 소통이 없으면 소비자 경험과 브랜드 가치가 쉽게 훼손된다는 점을 업계 전반이 주목해야 한다.
결론
요약하면 현실은 엄중하다.
Saks Global의 Chapter 11 신청은 합병의 전략적 가능성과 재정적 무게가 충돌한 결과다.
17억 5,000만 달러의 운영 자금은 시간은 벌어주나 근본적 해결책은 아니다; 벤더 관계 복원과 자본 구조의 근본적 재설계가 필요하다.
독자는 지금의 사태를 통해 리테일 통합의 기회와 위험을 동시에 살펴야 하며, 기업의 재무정책과 공급망 관리가 얼마나 빠르게 기업의 생존을 좌우하는지 주목해야 한다.
결론적으로, Saks Global의 향후 행보는 재정과 리더십, 벤더 신뢰 회복이라는 세 가지 축에 달려 있다.
여러분은 Saks Global이 이번 파산 절차를 통해 실질적인 회복을 이룰 수 있다고 보는가? 질문에 대한 생각을 남겨 달라.
